Quatre stratégies pour innover grâce au digital

Quatre stratégies pour innover grâce au digital

Depuis dix ans, le digital est à l’origine d’innovations dans les offres de tous les secteurs. Comme General Motors et sa plateforme embarquée OnStar, véritable assistant personnel connecté, ou L’Oréal et son application de simulation de maquillage en réalité augmentée Makeup Genius : à chaque nouveau produit son service digital associé.

Mais au-delà des offres de produits et de services (lire aussi la chronique « Pourquoi le numérique bouleverse le secteur des services »), le numérique peut dans tous les champs d’innovation de l’entreprise. Ce qui en fait un facteur inédit de croissance et de différenciation des modèles de monétisation et des modes de distribution de ces offres à l’anticipation des tendances du marché en passant par la relation client et l’optimisation des opérations grâce à l’exploitation des données.

Intégrer ces multiples dimensions de l’innovation digitale dans l’offre comme dans l’organisation de l’entreprise, en allant y chercher à la fois des solutions de continuité et de rupture, c’est se donner toutes les chances d’être (et de rester) parmi les leaders (lire aussi la chronique « Mutation numérique de votre entreprise, et si vous décidiez de ne pas rater le coche »). Pourtant, face à l’étendue des possibles, que regarder ? Quoi prioriser ? Comment s’organiser pour identifier et exploiter ces opportunités ? Voici quatre pistes à explorer.

  1. Valoriser les acquis de l’entreprise

Le premier axe de travail consiste à chercher comment valoriser différemment, par le digital, les savoir-faire, les surplus et les actifs historiques de l’entreprise. Amazon a ainsi monétisé son savoir-faire d’hébergeur, puis son audience avec des revenus publicitaires, puis son service de livraison avec des partenaires. Idem pour Volvo, qui expérimente la livraison e-commerce dans les coffres de ses voitures grâce à son appli Volvo On Call. Quant à L’Oréal, le géant des cosmétiques s’est mis à la distribution BtoC en direct en lançant, par exemple, des box mensuelles à la Birchbox. Tous les secteurs ont d’ailleurs adoptés les modèles d’abonnement, à l’instar d’Amazon Premium, de Spotify ou de Netflix.

  1. Identifier les ruptures dans l’expérience client

Le deuxième axe étudie les attentes, les frustrations et les ruptures dans le parcours client, afin de le rendre toujours plus fluide, cohérent et engageant. Recherche, comparaison, préparation à l’achat, expérience en point de vente, livraison, partage d’informations… Les parcours clients sont souvent trop complexes. Et les entreprises gagnantes sont celles qui offrent de la simplicité.

La Poste travaille ainsi sur l’implantation de boîtes aux lettres collectives intelligentes, privatisables par le client le temps de la livraison d’un colis grâce à une serrure actionnée via un smartphone. Autre exemple : la start-up Option Way, qui propose d’acheter un billet d’avion de manière automatisée. En bref, l’utilisateur fixe ses critères de prix et l’algorithme compare les offres avant d’acheter le billet qui correspond au montant fixé par le client.

  1. Tirer parti des avancées technologiques

Le troisième axe de travail vise à parier sur certaines innovations technologiques comme l’impression 3D, par exemple, en y cherchant systématiquement des applications concrètes et utiles pour le consommateur et leur intégration possible dans la chaîne de valeur.

Les marques de prêt-à-porter imprimeront certainement demain leurs bijoux directement en magasin, et les concessions automobiles, des accessoires personnalisés (volant, sièges, jantes…). De quoi attirer les clients et enrichir l’expérience de la visite dans les points de vente.

  1. Développer un écosystème d’open innovation

Enfin, la dynamique d’innovation réside plus que jamais dans l’ouverture de l’entreprise à des partenaires externes plus agiles, rapides, inventifs. Des groupes précurseurs comme Orange, AXA, Air Liquide ou encore Pernod Ricard en sont devenus coutumiers par le biais d’incubateurs d’idées, d’hakathons, de rachat de start-up ou des Labs, laboratoires dédiés à l’innovation.

Le véritable enjeu reste l’intégration de cette dynamique d’innovation dans l’offre de l’entreprise. Deux voies semblent possibles :

– Assurer une innovation de continuité par le biais d’un travail collaboratif étroit avec les différents services en interne, de la sélection des idées jusqu’à leur mise en œuvre. Un nouveau service digital enrichira ainsi l’offre ou investira un segment de marché connexe au segment d’origine à l’image de l’hôtelier StarWood, qui, en partenariat avec le spécialiste des serrures Assa Abloy a créé un système d’accès aux chambres avec une application mobile, sans clef, ou bien la SNCF, qui prolonge son offre de transport traditionnel avec son nouveau service d’autopartage iDVroom.

– Chercher l’innovation de rupture pour conquérir de nouveaux territoires. Une quête qu’il est souvent plus facile de mener avec des équipes parallèles et des associations externes. Ainsi, Novartis et Google se sont associés pour développer des lentilles de contact « intelligentes »à destination des diabétiques et des presbytes, et la marque de whisky Ballentine’s a choisi la start-up Switch Embassy pour concevoir le premier t-shirt connecté avec écran LED intégré, qui permet d’afficher en temps réel vos tweets, statuts Facebook et autres photos Instagram…

Parmi les 50% de nouvelles entreprises qui seront entrées dans le classement Fortune 500 d’ici 2030, combien seront vos spin-off digitaux ?

Emmanuelle Paille

http://www.hbrfrance.fr/

Issam Saidi
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