Lancer sa plateforme digitale : les 3 erreurs à éviter

Lancer sa plateforme digitale : les 3 erreurs à éviter

Les plateformes sont le nouveau Graal en matière de business. Mais attention à ne pas vous précipiter en lançant la vôtre, certaines erreurs pourraient bien vous être fatales.

Elles s’imposent dorénavant comme le nouveau modèle économique dont chaque secteur doit tenir compte : de Amazon à Uber en passant par Airbnb, les plateformes sembleraient s’imposer comme un nouveau standard. Les entreprises établies s’intéressent donc à ce modèle. Mais quelles sont les erreurs à éviter ?

Erreur 1 : Confondre plateforme et portail web

Les plateformes sont au cœur de l’économie participative. Uber n’est propriétaire d’aucune voiture, Airbnb d’aucune chambre et Spotify ne produit aucune musique. Les plateformes sont des architectures qui animent et valorisent des contenus ou des services qu’elles ne créent pas. Uber et AirBnB sont des plateformes de mise en relation (matchmaking), EBay ou l’App Store de Apple des places de marché (marketplace). Ces modèles ont en commun de s’appuyer sur la création d’autrui : particuliers ou entreprises. La génération de contenu ou de service n’est donc pas le fait d’un acteur central, elle est décentralisée et se met au service des réseaux qu’elle anime.

A l’inverse, un portail web n’est que très rarement participatif. Le plus souvent, il s’agit de mettre à disposition des services que l’entreprise propriétaire du portail a conçu par ailleurs ou a été cherchée elle-même sans faire appel à des parties tierces. Par exemple, MSN avait pour but de faciliter l’accès aux services de Microsoft. Les opérateurs mobiles tels que Orange ou SFR ont aussi utilisé ce modèle pour distribuer leurs produits et services. Le principe était simple : contrôler un accès unique des clients à des services, en essayant au passage de monétiser le contenu. C’est donc une activité centralisée et qui, en pratique, tient peu compte d’une logique en réseau.

Comme le soulignent David Richard S. Evans et Richard Schmalensee dans leur livre « Matchmakers » (2016), les conditions du succès du lancement d’une plateforme sont multiples, mais peuvent se résumer à deux objectifs complexes : arriver à animer un écosystème aussi large que possible (et donc s’appuyer sur de l’innovation ouverte) et se mettre au service des échanges entre les participants de cet écosystème. Mais ces objectifs sont eux aussi trop souvent mal compris.

Erreur 2 : Ne pas traiter ses utilisateurs pour ce qu’ils sont

Que signifie « se mettre au service des échanges entre participants de son écosystème » ? Il faut tout d’abord s’entendre sur le concept de « customer centricity » qui est souvent mal compris. Chercher à « mettre le client au centre de son processus » amène souvent à bien des frustrations ; à la fois pour le client et pour l’entreprise elle-même qui s’épuise à essayer d’amener un client à s’inscrire dans un système dont il n’a souvent que faire… Au contraire, l’idée de la « customer centricity » n’est pas de déplacer le client au sein d’un processus qui existerait sans lui mais de se mettre à son service. C’est le service qui doit s’adapter – se déplacer – et accompagner le client et non l’inverse. Il faut donc « construire un service dont le client est le centre ». Le centre de l’activité économique change puisque ce n’est plus l’entreprise mais le client. C’est une révolution copernicienne…

Et puisqu’il s’agit de s’appuyer sur une logique en réseau, il faut même chercher à se mettre au service d’échanges entre utilisateurs ou clients qui pourraient exister sans nous… Mais que nous pouvons encourager, faciliter et accélérer. Et quand on pense en réseau, on réalise rapidement que tous les acteurs dudit réseau n’ont pas la même fonction, mais que tous ont un rôle à jouer dans l’écosystème.

Prenons le cas emblématique d’Uber. En arrivant à Paris en 2008, le créateur de la firme américaine n’arrivait pas à trouver un taxi lors d’une soirée enneigée. « Si seulement un service automatisé de mise en relation pouvait m’aider à trouver quelqu’un qui pourrait m’emmener à destination… » Uber était né. Et BlaBlaCar suit exactement la même logique. Mais pour que ces plateformes soient pérennes, il faut maintenir un équilibre entre les deux types d’acteurs : il faut qu’il y ait assez de personnes à transporter pour que ce soit intéressant pour les chauffeurs, et il faut qu’il y ait assez de chauffeurs pour que la plateforme soit utile aux clients transportés… Un équilibre qui, en pratique, est bien difficile à atteindre et à maintenir.

Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alstyne et Sangeet Paul Choudary (co-auteurs du livre « Platform Revolution », 2016) ont montré depuis plusieurs années que les plateformes peuvent automatiser des échanges qui auraient eu lieu par ailleurs. Elles réduisent les frictions et facilitent donc ces échanges. Mais elles doivent veiller à ce que chaque type d’acteurs y trouve son compte au risque de voir apparaître un déséquilibre au sein de son écosystème qui mettrait son activité économique en péril.

Arriver à atteindre cette « masse critique » d’utilisateurs est d’ailleurs une problématique complexe. Surtout dans le cadre d’une plateforme « multi-faces » (quand elle anime des acteurs de natures différentes). Si le nombre d’utilisateurs est réduit, il n’y aura pas beaucoup d’activité. Or, sans activité, la plateforme n’a pas d’intérêt. Et elle n’arrivera alors pas à attirer davantage d’utilisateurs… C’est le problème de l’œuf et la poule étudié dans les travaux du Prix Nobel Jean Tirole et son collègue Jean-Charles Rochet au début des années 2000. Malheureusement, il n’existe pas de formule magique…

Les utilisateurs de la plateforme n’en sont pas seulement les clients, ils sont aussi la condition nécessaire à son activité. Dans l’économie participative, utilisateurs et clients sont l’alpha et l’oméga de l’activité économique. C’est donc d’eux que tout part, et l’entreprise doit prendre acte de cette révolution et changer d’état d’esprit. L’entreprise-plateforme doit se mettre entièrement au service des utilisateurs auxquels elle s’adresse.

Erreur 3 : Voir simplement sa plateforme comme un autre canal de distribution

S’il faut changer d’état d’esprit vis-à-vis des utilisateurs, il est aussi nécessaire de changer de positionnement par rapport à ses fournisseurs, ses distributeurs, et même par rapport aux concurrents qu’elle peut se découvrir avec le temps…

Puisque la plateforme s’appuie sur une logique participative, elle permet à toute une série de parties tierces (entreprises ou non) d’accéder à de nouvelles opportunités commerciales. Les fournisseurs ou fabricants historiques sont donc mis en concurrence avec la masse. Et s’il est certain que l’image de marque ou le savoir-faire ne se « distribue » pas aussi facilement du jour au lendemain (une entreprise établie peut avoir un savoir-faire qui n’est pas facilement imitable), il ne fait pas de doute que cela aura un impact sur le positionnement de beaucoup d’entreprises : les marges et les parts de marchés en seront certainement chamboulées.

De l’autre côté de la chaîne, les distributeurs sont eux aussi mis en concurrence. Mais, cette fois ci, par la plateforme elle-même. L’exemple d’Amazon dans le domaine de la distribution est évident, mais ce n’est pas le seul. Les plateformes ont eu un impact majeur sur tous les secteurs qu’elles ont pénétrés : l’iTunes Store ou Spotify pour la musique, eBay ou Le Bon Coin pour la vente entre particuliers, etc. A chaque fois, en ayant un contact direct avec le client final, les plateformes bouleversent les rapports de force qui pouvaient avoir lieu avant elles dans la relation client.

Même entre entreprises agissant au sein d’un même secteur d’activité, les plateformes font bouger les lignes. Amazon a commencé comme un distributeur de livre avant de devenir généraliste, puis s’est tourné vers le Cloud et la publicité ciblée. Apple s’intéresse à des secteurs proches de son activité historique (les appareils pour la musique avec Beats, par exemple) ou d’autres beaucoup plus lointains comme la voiture connectée. Et il n’existe pas un seul secteur qui ne se sente pas menacé par ce que Google pourrait y faire…

Les plateformes, de par leur dimension évolutive, ont un développement organique. Elles peuvent évoluer dans plusieurs directions à la fois, et débuter un nouveau type d’activité suite à ces développements. Finalement, la notion de secteur d’activité s’efface devant la nature organique des modèles économiques en réseau.

Une plateforme n’est pas un portail web qui ne ferait que mettre à disposition des produits ou services disponibles par ailleurs, mais elle s’appuie sur l’économie participative. Elle ne peut donc plus avoir une approche contraignante et dominatrice vis-à-vis de ses clients et utilisateurs. Elle doit les traiter pour ce qu’ils sont : l’alpha et l’oméga de leur activité économique. Elle ne peut pas non plus se concevoir simplement comme un nouveau canal de distribution. C’est un changement totalement disruptif du positionnement d’une entreprise dans son écosystème : client, fournisseurs, distributeurs, partenaires et même concurrents. Tous les acteurs de la chaîne s’en trouvent bouleversés.

Nicolas Glady, Jan Ondrus
Source: HBR
Samia Fali
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