Universités d’entreprise : gouffre financier ou rôle stratégique?

Universités d’entreprise : gouffre financier ou rôle stratégique?

Beaucoup trop d’entreprises gaspillent leur argent dans des programmes de formation inadaptés et non stratégiques. Elles peuvent faire beaucoup mieux.

Depuis la fin des années 1950, les multinationales à la pointe ont créé des centres de formation dédiés au management et au leadership. Pourtant, bon nombre de ces centres de formation ne donnent pas les résultats attendus et les entreprises investissent à perte des milliards de dollars dans des programmes qui ne sont pas alignés avec leurs stratégies.

Une grande partie du problème réside dans le fait que les universités d’entreprise n’ont pas évolué aux mêmes rythmes que ce les marchés ont imposé aux organisations. Les innovations managériales, la disruption, la désintermédiation créées par le déploiement des technologies digitales ont définitivement rendu obsolète la notion d’avantage concurrentiel durable. Celle-ci a été remplacée par une manifestation plus adaptative de cet avantage, virtuellement daté, et devant être remis en cause plus fréquemment.

Aller au moins aussi vite, sinon plus

Les entreprises qui ont intégré ces changements conçoivent le temps comme une composante incontournable de la création de valeur. Elles saisissent les opportunités rapidement, de manière décisive, et agissent avant que les avantages concurrentiels n’aient disparu.

Les universités d’entreprise doivent aller au moins aussi vite, sinon plus : elles doivent devenir plus agiles, et leurs programmes doivent être liés à la capacité de créer leurs propres stratégies, plutôt que de satisfaire les besoins permanents et orientés court terme.

Elles doivent permettre l’incubation d’idées nouvelles, en donnant la possibilité à ses clients d’explorer de nouveaux modes d’action, de bâtir de la confiance entre pairs, tout en réduisant les risques de ces transformations.

Une étude a conclu que, rien qu’aux États-Unis, les entreprises dépensent environ 14 milliards de dollars par an pour les formations au leadership, avec des dépenses individuelles, pour les dirigeants, d’au moins 10 000 dollars par an (source : Leadership Development Factbook 2012: Benchmarks and Trends in U.S. Leadership Development, de Laci Loew et Karen O’Leonard,  Bersin by Deloitte, Juillet 2012).

Remarquable mais… sans effet

Ces programmes ont souvent peu d’effet et sont parfois même contre-productifs. Dans le cas d’une entreprise que nous avons étudié, environ 90 % des managers qui ont participé à l’une des formations au leadership ont déclaré : « Le programme a été remarquable ».

Pour autant, un tiers d’entre eux ont déclaré simultanément qu’ils ne percevaient aucun vrai changement dans leurs comportements professionnels après avoir suivi ces programmes. Un an après, la moitié des managers qui avaient participé à la formation n’avaient en rien modifié leur comportement individuel et collectif. L’argent investi n’avait donc donné aucun résultat concret.

Autre exemple : dans une entreprise, nous avions relevé 20% de démissions de plus parmi les participants à un programme de leadership destiné aux « hauts potentiels », que pour la moyenne des managers.

Face à cette découverte, nous avons mis en place des entretiens systématiques de départ, qui ont révélé que le programme avait élevé le niveau d’ambition et d’attentes des participants… mais il y avait un tel écart entre ces aspirations et la réalité de l’entreprise que les managers avaient jeté l’éponge et préféré démissionner.

Au coeur de la transformation

Dans un monde où l’avantage concurrentiel cède la place à l’agilité permanente, c’est la capacité d’accélération qui compte. Les organisations parviennent à accroître leur performance en jouant sur plusieurs leviers : mobiliser les équipes, exécuter la stratégie, transformer le business, avec l’agilité requise. Savoir piloter de telles actions nécessite un alignement des efforts dans toute l’organisation.

Les universités d’entreprise se situent au coeur du leadership de transformation. Elles promeuvent l’engagement, l’innovation, l’agilité et les autres caractéristiques requises pour diriger une organisation qui accélère. Elles constituent fondamentalement le centre d’entraînement à la fonction de leader de demain. Elles sont également parties prenantes des plans de succession, en contribuant à l’identification des candidats internes, en les aidant à grandir et en les évaluant avec d’autres candidats externes le moment venu.

Il y a trois sujets où un ajustement précis permet d’améliorer la création de valeur générée par les universités d’entreprise : 1-l’organisation ; 2-le champ d’application ; 3-les métriques.

1- L’organisation

Une université d’entreprise pèse sur l’élaboration et le renforcement de la stratégie en étant au cœur de l’organisation. Les directeurs des universités d’entreprise doivent avoir un accès direct et régulier au comité exécutif et participer à leurs réunions dès lors que certains sujets stratégiques sont débattus.

Impliqué dès les premières discussions, le leader de l’université d’entreprise peut contribuer à éclairer les décisions, par exemple en fournissant des estimations réalistes du temps nécessaire pour renforcer et développer les capacités requises.

Les programmes des universités d’entreprise doivent refléter non seulement les besoins exprimés par les ressources humaines, mais aussi ceux qui découlent des orientations de la direction de la stratégie. La proximité de l’université d’entreprise avec la direction générale doit également faciliter son recentrage permanent.

La plupart des universités pilotent une approche bottom-up de la formation, pour réduire les déficits de compétences qui gênent l’action quotidienne. En réalité, le rôle premier de l’université d’entreprise est inverse : penser long terme et préparer les compétences pour demain.

2- Le champ d’application

La seule limitation du champ des universités d’entreprise est de contribuer aux développements stratégiques. Tous les sujets de controverse pour lesquels il n’y a pas de consensus au sein du comité exécutif doivent être traités en priorité, et l’université d’entreprise est le garant que les débats ont lieu en interne jusqu’à ce qu’un point de vue argumenté émerge.

Enfin, les universités d’entreprise préparent le développement des compétences des leaders, des équipes et de l’organisation. Mais cela ne représente que la partie immergée de l’iceberg. Les universités d’entreprise jouent un rôle clé pour créer la confiance dans l’organisation, en maintenant des liens entre les anciens participants et en suivant leurs progressions. Avoir été dans des mêmes programmes crée un esprit de corps bien plus efficace que toute injonction hiérarchique rationnelle à travailler ensemble.

3- Les métriques

Comme pour toute autre partie du business, l’impact des universités d’entreprise doit être clair. Les mesures classiques de formation (heures de formation, participants, etc.) évaluent les moyens ou les efforts plutôt que les résultats et les impacts. C’est une erreur. Les métriques doivent viser les résultats et pas les moyens mis en œuvre. Or, ces résultats varient selon les priorités de l’organisation.

Pour faire face aux tensions inhérentes au fonctionnement de l’économie mondialisée, les universités d’entreprise doivent comprendre et surmonter leurs propres contradictions et paradoxes. Les programmes de développement, destinés à répondre aux besoins de compétences d’aujourd’hui et de demain, sont en concurrence par rapport à des ressources internes limitées, et la tentation existe de se concentrer sur les succès à court terme qui justifient les investissements formation.

Mais les universités d’entreprise les plus utiles restent celles qui, illustrant le lien étroit entre stratégie et développement de la ressource humaine, investissent le futur en traitant les besoins à venir, en se concentrant sur leur organisation, leur champ d’application et sur les métriques, pour permettre d’accompagner une accélération de la performance de manière durable.

 

Hervé Borensztejn
Lamia Siffaoui
ADMINISTRATOR
PROFILE

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