Pourquoi, en cas de crise, il ne faut pas réduire les effectifs

Pourquoi, en cas de crise, il ne faut pas réduire les effectifs

Considérer les salariés comme une simple source de coût dont le volume peut être modulé en fonction des cycles d’activité est en contradiction avec la responsabilité sociale des entreprises et l’éthique des affaires. Et surtout c’est un mauvais calcul à long terme.

L’étude des cycles conjoncturels reste l‘apanage des économistes pendant que la stratégie des entreprises est la chasse gardée des experts en management, généralement sans collaboration entre ces disciplines. On peut quand même mettre en exergue le travail de Peter Navarro et de certains de ses collègues sur le management stratégique des cycles conjoncturels avec des articles comme « Business cycle management and firm performance: Tying the empirical knot », « Recession proofing your organization », « Strategic business cycle management and organizational performance: a great unexplored research stream » ou encore « Principles of the master cyclist ». Cet article synthétise la manière dont l’entreprise peut exploiter stratégiquement les cycles conjoncturels.

C’est d’abord dans le domaine du management des ressources humaines que les fluctuations macroéconomiques induisent des défis. Pour tirer bénéfice des cycles conjoncturels, Peter Navarro a émis des recommandations qui reflètent une vision assez mécanique et très traditionnelle de la gestion. L’idée est d’ajuster le volume de l’emploi dans l’entreprise aux fluctuations anticipées de la demande. Il faudrait alors réduire les effectifs dès qu’une récession est anticipée, et l’avantage concurrentiel qu’on se prépare ainsi serait augmenté si les concurrents continuaient encore à recruter, en payant des salaires élevés de sommet de cycle. En effet, le plein emploi relatif des spécialistes a tendance à doper les salaires qu’il faut leur payer pour les attirer.

De manière symétrique, lorsqu’une expansion est anticipée, il faudrait se mettre à recruter avant les concurrents, à des salaires qui sont encore déprimés par la récession qui s’achève. Surtout, recruter avant les concurrents permet de sélectionner les meilleurs spécialistes, dont certains se sont retrouvés sans emploi à cause de la récession (lire aussi l’article « Une nouvelle stratégie soulève des doutes« ).

Ne pas confondre la fin et les moyens

Nous pensons toutefois que cette vision conventionnelle néglige des questions très importantes. Considérer les salariés comme de simples intrants coûteux dont le volume peut être modulé en fonction des cycles d’activité est en contradiction avec les principes de la responsabilité sociale des entreprises et l’éthique des affaires. Ceux-ci impliquent que l’entreprise doit veiller sur ses salariés et essayer de protéger leur emploi en récession même si cela signifie une réduction de profits à court terme. On se rappelle les propos du fondateur et patron de Sony, Akio Morito, selon lequel « Si nous affrontons une récession, il ne faut pas licencier des travailleurs ; l’entreprise doit sacrifier du profit. C’est le risque managérial et la responsabilité du management. Pourquoi les travailleurs devraient-ils souffrir ? ».

Joseph Stiglitz, Prix Nobel d’économie, indique dans son livre « Employment, social justice and societal well-being » que « considérer les travailleurs comme de simples intrants du processus de production confond la fin et les moyens ». Pour lui, les salariés sont une finalité de l’entreprise. Lorsque garder l’ensemble des salariés est impossible, tout doit être mis en place pour limiter les licenciements et limiter les impacts négatifs sur la société : via l’outplacement, par exemple. Les bonnes pratiques en la matière sont répertoriées par le livre de Nikolai Rogovsky « Restructuring for corporate success. A socially sensitive approach », du BIT. Indépendamment des considérations éthiques, il est de l’intérêt financier des entreprises de protéger leurs salariés au cours des récessions. Les licenciements cycliques donnent l’illusion de protéger les profits à court terme mais détruisent les profits à long terme, à cause de leur impact négatif sur la confiance des salariés, qui se répercute sur leur productivité et leur implication. L’allemand Fred Langhammer, patron de Estee Lauder cosmetics, a déclaré : « Jusqu’à présent, je n’ai vu aucune entreprise qui produit de grandes idées alors que ses salariés ont peur de perdre leur job ».

Un risque d’effondrement de la demande

Les stratégies intelligentes de downsizing sans licenciement massif sont détaillées dans la publication « Socially responsible enterprise restructuring », de George Startcher du BIT, ou dans le livre « Employment Downsizing and Its Alternatives », de Wayne Cascio de la Fondation SHRM. Il cite aussi les conclusions de l’étude des consultants Watson Wyatt Worldwide qui mettent en évidence que la plupart des entreprises ayant procédé à des licenciements massifs n’atteignent pas leurs objectifs de profits par la suite. Il y a également un problème logique de coordination : si toutes les entreprises réduisent l’emploi à l’approche d’une récession, la demande globale va s’effondrer aux détriment de toutes les firmes.

Le management stratégique des cycles conjoncturels s’applique à beaucoup d’autres domaines de la gestion d’entreprise. Etre capable en interne d’anticiper les cycles permet, par exemple, aux entreprises d’optimiser leur gestion de stocks. Il faut éviter d’être piégé par des stocks trop abondants quand une récession arrive, et en avoir accumulé assez lorsqu’une reprise approche, pour pouvoir profiter du rebond des ventes.

Se concentrer sur les produits d’entrée de gamme

Les politiques de marketing peuvent également être ajustées pour tirer profit des cycles. Lorsqu’une récession est anticipée, il est habile d’augmenter encore temporairement les dépenses publicitaires pour vendre les stocks. Ensuite, les dépenses de marketing et de publicité devraient décroître, sauf si l’entreprise a des réserves financières. Il peut alors être utile d’accroître ces dépenses en plein milieu de la récession, contrairement aux concurrents. C’est le moyen de promouvoir la marque et de gagner des parts de marché à bas coûts, les prix de la publicité étant déprimés par le marasme économique. La visibilité de la publicité sera meilleure car le marché sera moins congestionné.

Les entreprises ont également intérêt à adapter leur mix de produits au cycle conjoncturel. En récession, il faut se concentrer sur les produits d’entrée de gamme dont le rapport qualité-prix est excellent, car leurs ventes résistent mieux à la dégradation des revenus. Comme l’a suggéré Peter Navarro, « Sell value in recessions and style in booms ». C’est ce qui découle également d’un article publié dans Harvard Business Review, de John Quelch et Katherine Jocz, « How to market in a downturn ».

Ne surtout pas augmenter ses prix

Lorsqu’elle anticipe une récession, l’entreprise a intérêt à diminuer ses prix avant ses concurrents, pour préserver ses parts de marché. La pire erreur serait d’augmenter les prix de vente en récession, dans l’espoir de regagner en prix ce que l’on perd en termes de quantités. Les entreprises doivent en effet se rappeler que les consommateurs réagissent plus à une variation des prix pendant les récessions que pendant les expansions, et donc qu’augmenter les prix, en période de recul de l’activité globale, risque de provoquer un effondrement des ventes.

Ces principes du management des cycles conjoncturels, finement adaptés à chaque contexte spécifique, peuvent être un levier efficace pour améliorer la compétitivité de l’entreprise.

Eric Dor

http://www.hbrfrance.fr/

Issam Saidi
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