L’incertitude est la seule certitude

L’incertitude est la seule certitude
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Pour être efficace dans l’incertitude, la paranoïa est un atout majeur.

Le 9 janvier 2007, Steve Jobs créait l’événement en présentant, au Moscone Convention Center de San Francisco, un objet qui allait révolutionner nos modes de vie : l’iPhone. Ce jour-là, un produit technologique inédit ouvrait un nouveau champ des possibles, permettant à chacun d’accéder à toutes les informations disponibles sur la Toile et, d’une simple pression du pouce sur l’écran tactile, de s’informer, de se distraire, de communiquer, de commander, de payer et, plus généralement, d’agir à distance. L’économie numérique, qui poursuivait son processus de transformation du mode de vie des particuliers et du mode de fonctionnement des entreprises, subissait, ce jour-là, une accélération décisive.

Pourtant, si l’iPhone reçut un accueil enthousiaste des fans de la marque, personne ne prévoyait un tel succès commercial, et beaucoup de spécialistes et de concurrents doutaient de la capacité d’Apple à s’imposer sur ce marché. Lors du lancement, le magazine économique « Bloomberg » écrivait ainsi : « Ce n’est rien de plus qu’une babiole de luxe qui va parler à quelques geeks… L’iPhone est un non-événement. » Le patron de Palm, qui a ouvert la voie aux smartphones avec ses assistants numériques, déclarait quant à lui : « On a travaillé dur pendant des années pour concevoir un téléphone décent. Ce n’est pas une boîte informatique qui va y arriver comme ça ! » Et Steve Ballmer, alors P-DG de Microsoft, se montrait particulièrement catégorique : « Il n’y a aucune chance que l’iPhone capte une part importante du marché, aucune ! »

Pour comprendre le choc, il faut se souvenir que Nokia était alors le leader du secteur avec 40% de part de marché et avec des produits qui étaient des références sur le plan de la fiabilité et du design ; que BlackBerry faisait une percée spectaculaire dans les entreprises avec son miniclavier Azerty ; et que les molettes et les stylets proposés par de nombreux fabricants de mobiles répondaient parfaitement aux besoins des utilisateurs pour naviguer entre les différentes applications existantes.

Personne n’attendait rien, la demande était satisfaite. Puis, vint l’iPhone, cet ovni ressemblant à un téléphone mobile, entièrement tactile, sans clavier, ayant un bouton central permettant de revenir à l’écran d’accueil… qui permettait de surfer sur la Toile.

Plus de 10 ans ont passé, et les smartphones ont bouleversé le marché, mais ils ont surtout profondément changé les modes de vie de leurs utilisateurs. En mettant Internet dans notre poche, l’iPhone fut une véritable innovation de rupture.

Management de l’incertitude

En ces temps complexes et turbulents où l’hyperconcurrence fait rage, l’innovation est devenue une obligation, une question de survie. Mais l’innovation n’est pas seulement un progrès qui élargit l’offre proposée, elle est, très souvent, une réalité structurante qui modifie et transforme les conditions du marché.

Les dirigeants et leurs équipes doivent donc avoir une compréhension fine des évolutions technologiques, des ruptures qu’elles entraînent, des conséquences sur les marchés et du bon tempo pour agir, réagir ou s’adapter.

Car, avant même de chercher à s’adapter, il est fondamental de prendre conscience de la portée de ces bonds technologiques. Il ne suffit pas d’anticiper, il faut comprendre les nouvelles logiques qui s’imposeront, induites par leurs conséquences en cascade.

Or, les raisonnements existants ne répondent jamais facilement à la nouveauté, et les consensus sont rarement éclairants lorsque des innovations de rupture modifient les paramètres qui servaient jusqu’alors de points de repère. Il faut donc admettre que toute stratégie qui a pour vecteur l’innovation doit prendre en compte l’incertitude qui l’accompagne.

Toute stratégie est en effet une sorte d’alchimie entre des objectifs clairs, qui représentent un engagement sur le long terme, et un processus adaptatif, qui requiert une certaine flexibilité pour permettre d’emprunter le meilleur chemin pour parvenir à l’atteinte de ces objectifs.

Autrement dit, l’incertitude est l’atout majeur des bons stratèges qui veillent à ce que le dosage des certitudes progresse au fur et à mesure que les conséquences des incertitudes sont identifiées, maîtrisées et, éventuellement, retournées en avantages concurrentiels.

L’incertitude n’est donc pas un risque mais une opportunité, qui nécessite de porter une attention permanente aux évolutions, aux innovations et aux transformations.

Management paranoïaque

Les entreprises qui veulent être les leaders de demain ne doivent pas être conduites par des gestionnaires habiles, mais par des visionnaires capables d’accompagner les changements profonds et d’en tirer avantage.

Andrew Grove, l’ancien président emblématique d’Intel, a ainsi fait la constatation que : « Seuls les paranoïaques survivent. » Il érige en effet la paranoïa au rang de valeur stratégique indispensable aux dirigeants, en faisant le constat que, lorsqu’une entreprise détient un avantage concurrentiel significatif qui lui permet de se développer, il se produit toujours un certain nombre d’événements souterrains qui peuvent remettre brutalement cet avantage en question. Il peut s’agir d’innovation de rupture, d’utilisations nouvelles d’une technologie existante, de nouvelles techniques de production, de nouvelles approches marketing… Et, parfois, de tout cela en même temps, bouleversant les conditions du marché et créant un « point d’inflexion stratégique ».

La percée soudaine des GAFA en est la meilleure illustration, ayant fait en peu de temps exploser des marchés et ceux qui les contrôlaient. Lorsque Amazon créé sa place de marché en ligne, celle-ci devient en deux ans la plus grande librairie du monde, les secteurs de l’édition et de la distribution se retrouvant devant un point d’inflexion stratégique incontrôlable. Avec le développement d’Amazon, ces points d’inflexion se sont multipliés, touchant de nombreux secteurs de l’économie et remettant en cause les leaderships historiques.

Le problème de ces points d’inflexion stratégiques, c’est qu’on ne sait pas quand ils se constituent et comment ils se déclenchent pour produire leurs effets ou, plutôt, on ne s’en aperçoit qu’après, souvent lorsqu’il est déjà trop tard. Priorité, donc, aux dirigeants qui ne se contentent pas d’optimiser leur gestion en attendant qu’un point d’inflexion stratégique vienne emporter leur entreprise sur leur passage – et eux avec.

La paranoïa est une maladie, mais une maladie qui ne laisse pas de séquelles aux stratège. Bénigne, elle permet d’éviter des maladies nettement plus graves, parfois mortelles. Cette paranoïa doit s’exercer, en termes stratégiques, à deux niveaux d’incertitude : celui des hypothèses qui sont prises en compte, qui peuvent s’avérer inexactes ou non-pertinentes, et celui des hypothèses qui sont sous-estimées ou ne sont pas prises en compte lors des choix stratégiques.

En résumé, une bonne stratégie est un exercice collectif qui donne un cadre suffisamment clair pour que chacun puisse comprendre la direction prise, et qui laisse la place aux adaptations et aux inflexions qui permettront de trouver la voie de l’efficacité dans l’incertitude.

Source : Harvard Business Review

 Anne-Laure Boncori, Jean-Claude Sac
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