Oubliez l’océan bleu, préférez l’océan gris

Oubliez l’océan bleu, préférez l’océan gris

Vous avez certainement entendu parler de la stratégie océan bleu. Élaborée par deux professeurs de l’Insead, W. Chan Kim et Renée Mauborgne, cette approche consiste pour une entreprise à éviter la confrontation directe avec ses concurrents (l’océan rouge), pour explorer des marchés encore vierges (l’océan bleu). C’est une ode stimulante à la différentiation, à la créativité et à l’innovation stratégique. Publié en 2005, l’ouvrage Blue Ocean Strategy s’appuie sur des exemples tels que le Cirque du Soleil, qui a révolutionné l’industrie du cirque en Amérique du Nord avec ses prodigieux acrobates, ou le vin australien Yellow Tail, qui a imposé la simplicité de sa marque auprès des clients anglo-saxons perdus dans le maquis des appellations viticoles. Le Japonais Nintendo est aussi devenu un cas emblématique de la stratégie océan bleu en prenant de cours ses puissants concurrents Sony et Microsoft avec la Wii, une console moins sophistiquée mais plus ergonomique.

Le succès de l’approche océan bleu est absolument stupéfiant : l’ouvrage a été traduit en 43 langues et vendu à plus de 3,5 millions d’exemplaires. On n’imagine plus aujourd’hui un cours de stratégie qui ne consacrerait pas une séance à l’océan bleu ou un manager qui ne s’en inspirerait pas lors du lancement d’une nouvelle offre. De même, nombreux sont les dirigeants qui, face à la routine des modèles économiques établis, plaident pour la revigorante exploration d’un océan bleu. L’image est séduisante, la démarche mobilisatrice, le propos stimulant.

L’idée d’une régénération du marché par un déplacement du champ concurrentiel n’est cependant pas nouvelle. Elle remonte au moins à l’économiste autrichien Joseph Schumpeter, qui dans la première moitié du XXème siècle a souligné le rôle essentiel de l’entrepreneur, capable de redéfinir les bases de la concurrence, afin d’éviter l’érosion des taux de profits et l’affrontement délétère entre rivaux. Selon Schumpeter, l’innovation insuffle une énergie nouvelle dans le système économique, ce qui permet de surmonter son enlisement. À bien des égards, la stratégie océan bleu est une reformulation séduisante de ce principe, auquel elle a donné une audience beaucoup plus large. On ne peut qu’en féliciter ses initiateurs.

Pourtant, par-delà l’attrait immédiat de la formule, l’approche océan bleu souffre d’une limitation intrinsèque qui en réduit l’intérêt stratégique : loin d’être une garantie de succès, elle n’assure au mieux qu’un avantage temporaire.

Rechercher des territoires inexplorés pour sortir de la concurrence frontale est certes pertinent, mais cela revient le plus souvent à déplacer le jeu concurrentiel plutôt qu’à s’en extraire. Le pionnier qui identifie un nouveau marché, plutôt que de rester le seul à en profiter, défriche en réalité le terrain pour tous ceux qui le suivront. Mieux vaut d’ailleurs être un suiveur efficace qu’un pionnier téméraire : « on reconnait le pionnier au fait qu’il a les flèches des indiens plantées dans le dos ». En un mot, l’océan bleu n’a pas vocation à rester bleu, et ce d’autant plus qu’il est attirant. On peut même estimer que plus l’océan est bleu, plus vite il deviendra rouge.

Or, pour reprendre la célèbre formule de Michael Porter, la stratégie consiste par essence à établir un avantage concurrentiel décisif, durable et défendable. Il s’agit de créer un écart de performance significatif avec ses concurrents. En termes de stratégie, une bonne idée n’est jamais une bonne idée longtemps : plus elle est pertinente, plus vite elle est imitée et plus vite elle perd son intérêt stratégique. C’est pour cela que la résistance à l’imitation est une des dimensions fondamentales de la stratégie : les ressources uniques, les compétences distinctives, les barrières à l’entrée et la propriété intellectuelle figurent au premier rang de l’arsenal du stratège.

Les cas emblématiques de Kim et Mauborgne illustrent bien cette limite. Le Cirque du Soleil a ainsi donné naissance à de nombreux imitateurs, dont certains sont issus de la troupe elle-même : le Rêve, Cirque Ingénieux, Flying Cranes, Cavalia, etc. Le positionnement du vin Yellow Tail a lui aussi été copié par de très nombreux concurrents : Dancing Bull, Little Penguin ou Mad Fish. De même, Sony et Microsoft ont largement rattrapé Nintendo, dont la nouvelle console Wii U est un échec. Dans tous les cas, la leçon est la même : un innovateur qui découvre un océan bleu peut être rapidement suivi, copié, voire dépassé. La question – comme souvent en stratégie – n’est donc pas la construction d’un avantage concurrentiel temporaire, mais son maintien durable. Comment faire pour qu’une innovation stratégique ne soit pas copiée ? Comment pérenniser son succès face à la concurrence ?

Une solution consiste à s’assurer que du point de vue des concurrents, l’océan bleu ne sera pas considéré comme une opportunité, mais plutôt comme une menace. Pour cela, il convient d’adopter une stratégie certes pertinente, lucrative et séduisante pour les clients, mais que les concurrents refuseront d’imiter, une offre qui soit simultanément attractive pour les clients et répulsive pour les concurrents. En fait, du point de vue des concurrents, l’océan ne doit certainement pas être bleu, mais plutôt gris : il doit s’apparenter aux embruns de la Mer du Nord, pas aux eaux turquoises de la Mer des Caraïbes.

La construction d’un océan gris peut reposer sur un principe cardinal : proposer une nouvelle offre qui oblige les concurrents établis à renier leurs engagements stratégiques les plus précieux et à sacrifier leurs positions acquises les plus favorables. Ce type de reniement est généralement si coûteux – à la fois financièrement et psychologiquement – qu’il agit comme une force de dissuasion. Sony a ainsi refusé de suivre Apple sur l’océan du MP3, pourtant lucratif, car cela l’aurait contraint à sacrifier sa maison de disque Sony Music sur l’autel du peer-to-peer.

Bien entendu, ce principe de reniement ne fonctionne que face aux concurrents déjà en place. Pour dissuader les nouveaux entrants, qui ont structurellement moins à perdre, il faut être encore plus subtil, et adopter un positionnement inacceptable pour d’autres raisons : un niveau de risque financier jugé excessif, des interrogations éthiques, des incompatibilités culturelles, etc. Dans tous les cas, il faut que les eaux du nouvel océan semblent plus menaçantes qu’attirantes. Ce n’est qu’à cette condition que l’innovateur peut espérer voguer durablement en solitaire.

Frédéric Fréry

http://www.hbrfrance.fr/

 

 

Issam Saidi
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