Comment prévenir le départ de ses collaborateurs

Comment prévenir le départ de ses collaborateurs

Afin d’éviter les démissions, apprenez à développer différentes formes de reconnaissance envers vos salariés pour les garder motivés.

Une productivité en baisse, des changements négatifs d’attitude, un intérêt moindre à travailler avec les clients… Dans une chronique intitulée « 13 signes qui montrent que votre salarié va bientôt démissionner », Timothy M. Gardner et Peter W. Hom listent les principaux comportements annonciateurs d’une démission.

La capacité à les identifier est une compétence clé du manager. Vous pouvez d’ores et déjà classer vos propres collaborateurs selon une matrice à 13 entrées. Si vous constatez que l’un d’entre eux présente de tels comportements, il est peut-être déjà trop tard.

La motivation est une question de perception

Alors existe-t-il une méthode simple pour anticiper une démission ? Le chercheur John S. Adams apporte un éclairage intéressant avec la théorie de l’équité. Celui-ci a imaginé une balance virtuelle avec deux plateaux. A un moment donné, si un collaborateur a le sentiment ou la perception, justifiée ou non, que la somme de ses efforts est supérieure à la somme des apports de l’entreprise, la motivation baisse. Dans ce cas de figure, l’équation se résume comme ce qui suit : E (effort) > A (apport).

Le paradoxe de cette balance est que, parfois, celle-ci bascule d’un côté pour une raison d’une importance relative ; la fameuse « goutte d’eau qui fait déborder le vase ». Du point de vue du manager, la goutte d’eau ne justifie peut-être pas de démission. Mais c’est bien l’accumulation et cette impression que la somme des efforts est inférieure à la somme des apports de l’entreprise qui motive cette décision. Le démissionnaire a modifié sa perception de la situation et estime vivre une iniquité sociale.

Les formes de reconnaissance à déployer au quotidien

Voici donc une méthode pour cultiver la motivation de votre collaborateur à rester dans l’entreprise. Il s’agit alors de retenir ces quatre idées et de se poser la question suivante : « Est-ce que j’ai mis en œuvre chacune de ces propositions avec tel ou tel salarié ? »

1. Développer la reconnaissance personnelle : s’intéresser à lui, vraiment et personnellement (et pas seulement à ses objectifs).

2. Développer la reconnaissance professionnelle : s’intéresser plus à comment il fait les choses plutôt qu’à combien de choses il fait.

3. Développer la reconnaissance de son investissement : s’intéresser à ce qu’il fait en plus de ses fonctions, au temps passé pour aider les autres et les clients.

4. Développer la reconnaissance des performances : en général, c’est ce que les managers font le mieux.

Ces quatre formes de reconnaissance sont complémentaires et interdépendantes. Elles doivent être utilisées au quotidien pour satisfaire les besoins de chaque collaborateur. Et pour augmenter davantage leur motivation, voici quatre autres suggestions :

– Eteignez la machine à reproches. Un manager doit savoir recadrer, mais le meilleur moyen d’éviter les recadrages, c’est d’être un champion du « cadre », donc d’avoir fixé les règles dès le départ et de les faire vivre au fur et à mesure.

– Faites comme Edmund Hillary. C’est le premier homme à avoir vaincu l’Everest. L’alpiniste néo-zélandais est arrivé au sommet avec son principal sherpa, son porteur d’eau. C’est Hillary qui a pris la photo souvenir. Celui qui a été en première page de tous les journaux était donc le sherpa et non Hillary, car ce dernier s’est effacé pour remercier son partenaire. Le fait de se mettre en retrait au profit d’un collaborateur n’enlève pas le mérite du manager, il développe juste la reconnaissance et la motivation.

– Soyez « exifiance ». Ce néologisme est composé d’ « exigence » et de « confiance ». Exigence, car c’est une partie du travail de manager et cela favorise la motivation. Confiance, car c’est aussi une partie du job de leader, la base des relations durables, et finalement, la véritable source de la motivation.

– Développez le management « out of the box ». Il est ni formel, donc en dehors des rituels managériaux traditionnels, ni informel, donc en dehors des pauses cafés. Imaginez des séquences d’échanges à part. Votre collaborateur doit se rendre à un rendez-vous à pied ? Accompagnez-le pour échanger. Il doit aller acheter quelque chose dont il aurait besoin dans son activité professionnelle ? Partez à deux. Vous verrez que ces moments, en dehors du cadre habituel, cassent les barrières entre les individus.

Nicolas Dugay

Source : hbrfrance.fr

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