Organisation ouverte : ce qui fait la différence

Organisation ouverte : ce qui fait la différence

Si la première révolution industrielle a vu naître le concept d’entreprise – celle que l’on connaît aujourd’hui –, la synthèse créative de la troisième révolution industrielle est quant à elle en train de donner le jour à une nouvelle forme d’entreprise : l’organisation ouverte.

Il y a peu, alors que j’étais à Oslo en visite chez un client, le réceptionniste de l’hôtel m’a demandé si je souhaitais devenir membre du « Club Carlson ». « Non merci », me suis-je entendu répondre. « Monsieur, c’est gratuit et, en plus, je vous surclasse ». Je m’avoue alors vaincu et accepte pour bénéficier d’une meilleure vue. Mais ce n’est pas tout. Le réceptionniste m’explique que, si je fais mes prochaines réservations directement sur le site du Club Carlson, je serai systématiquement surclassé. Pourquoi une telle faveur ?

Le Club Carlson est en fait un kit de survie contre Booking.com, qui en vingt ans d’existence est devenu un hub incontournable. Au départ, les hôtels et les chaînes d’hôtels se sont frottés les mains car Booking.com était synonyme de nouvelles sources de business. Soudain, tout était devenu possible : n’importe quel touriste australien pouvait découvrir une petite chambre d’hôtes perdue au fin fond du Jura. Mais maintenant que Booking.com est devenu un hub, tout hôtel se doit d’y être pour exister, et doit payer pour cela. Et comme tous les hôtels y sont désormais référencés, plus un hôtel souhaite être visible, plus il lui faut payer cher (Booking.com impose en effet aux hôtels les tarifs les plus bas possible pour satisfaire les clients finaux tout en prenant des commissions plus élevées aux hôtels qui souhaitent être mis en avant : c’est le modèle des Online Travel Agencies – OTAs). Booking.com a capturé la relation client qui était autrefois détenue par les hôtels et, au passage, une grande partie des marges qui allaient avec. Le Club Carlson est une tentative pour récupérer cette relation client.

L’exemple de Booking.com illustre parfaitement la stratégie dite de plateforme qui est systématiquement mise en œuvre par les acteurs du numérique pour bouleverser les chaînes de valeur. Mais cette stratégie n’est plus réservée aux acteurs du numérique. Elle est même l’un des principaux ingrédients d’une nouvelle forme d’entreprise : l’organisation ouverte.

A la croisée des mondes

Les organisations ouvertes sont constituées de trois sous-ensembles :

– Le premier comprend les entreprises qui sont apparues dans le monde du numérique depuis dix ou quinze ans. Les Google, Facebook et consorts sont des entreprises dont le business est digital. Elles s’organisent et opèrent de manière très différente des entreprises de l’ancien monde. Par exemple, à taille équivalente, elles ont deux à trois niveaux hiérarchiques en moins.

– Le second sous-ensemble se compose d’entreprises industrielles récentes, organisées comme des entreprises du numérique et qui tirent profit du digital pour optimiser l’ensemble de leurs opérations (Tesla, Space X, Local Motors, etc.). Les activités de ces entreprises du nouveau monde ne sont pas liées au digital, mais elles fonctionnent comme des entreprises du numérique.

– Le troisième est constitué d’entreprises de l’ancien monde qui ont réussi à se transformer, ou bien qui sont en passe de le faire. C’est le cas d’une entreprise comme General Electric, qui a su se réinventer.

Quoi que non définitive, voici une proposition de définition de l’organisation ouverte. C’est une organisation qui comprend les caractéristiques suivantes : elle est optimisée par le digital (« digital-enabled »), met en œuvre des stratégies de plateforme (« platform strategy ») et mobilise les talents à la demande (« talent on demand »).

1. « Digital-enabled »

Les opérations de l’entreprise sont optimisées par le digital : relation client, relations fournisseurs, industrialisation, maintenance, etc. L’entreprise n’a pas nécessairement une activité liée au numérique, mais grâce à ce dernier elle obtient des gains de performance significatifs. Le numérique lui permet ainsi de faire de la maintenance prédictive, ou bien de maximiser l’utilisation d’un actif matériel. Par exemple, en Allemagne, le manufacturing 4.0 permettrait des gains de productivité de 5 à 8% en moins de 10 ans, soit des dizaines de milliards d’euros de gains, selon une étude du Boston Consulting Group.

2. « Platform strategy »

Comme l’illustre l’exemple de Booking.com, les entreprises du nouveau monde mettent en œuvre des stratégies de plateforme. A ce stade, distinguons trois types de plateformes – il est d’ailleurs possible d’implémenter simultanément une, deux, voire trois de ces types de plateformes :

– Les plateformes à business model à double face. La première face du business model consiste à proposer (souvent gratuitement) un service à forte valeur ajoutée pour, en contrepartie, collecter des données. La seconde face consiste à valoriser ces données. Les exemples les plus connus sont Google et Facebook.

– Les plateformes offre-demande. Elles permettent de mettre de l’ordre dans une chaîne de valeur initialement déstructurée. Autrement dit, ce sont les plateformes qui mettent en relation une offre et une demande latentes et qui optimisent l’utilisation d’un actif. Les exemples les plus connus sont Airbnb, Uber, etc.

– Les plateformes infrastructures de développement. Elles donnent la possibilité à certains de développer des applications (et éventuellement à d’autres de les acheter). L’exemple le plus connu est l’AppStore d’Apple. Apple met à disposition des développeurs une infrastructure – un environnement de développement – qui leur permet d’innover à la place d’Apple. Plusieurs centaines de milliers de développeurs s’appuient sur l’API d’Apple (Application Programming Interface) pour tirer profit des données et des appareils Apple et ainsi développer des millions d’applications diverses. Apple se rémunère en prenant une commission sur les ventes des applications. L’exemple industriel qui est en train d’apparaître est celui de GE avec Predix, le premier AppStore à vocation industrielle.

3. « Talent on demand »

Les entreprises du nouveau monde ont développé leur capacité à mobiliser à la demande des talents internes et externes à l’organisation le temps d’un projet. L’exemple de la DARPA, qui rassemble des experts de niveau mondial issus de divers secteurs d’activité et du milieu universitaire afin de travailler sur des projets pour une durée relativement courte, est édifiant – mais il y en a beaucoup d’autres. Ces entreprises ont mis en place une organisation et des process qui leur permettent de fédérer autour de projets les meilleurs talents.

Cela pose bien sûr des questions contractuelles (gestion de la propriété intellectuelle, du secret, etc.), mais surtout des questions d’ordre organisationnel : comment identifier et mobiliser des talents à la demande ? Comment créer de la confiance à la demande ? Comment activer l’intelligence collective à la demande ? Quels sont les nouveaux lieux de cette nouvelle façon de travailler ? Ces entreprises de la nouvelle donne, sans avoir encore toutes les réponses, y réfléchissent sérieusement. En parallèle, le nombre de plateformes permettant de mobiliser des talents à la demande a véritablement explosé (Freelancer, UpWork, etc.).

Le digital est comme un « pharmakon ». C’est-à-dire à la fois le poison qui est à la source des disruptions que les entreprises de l’ancien monde sont en train de subir, et le remède qui leur permet de se transformer, de s’adapter et ainsi de faire partie, demain, des survivants. Et c’est bien ce pharmakon qui est à l’origine de la nouvelle forme d’entreprise qu’est l’organisation ouverte.

Albert Meige
Source : HBR
Lamia Siffaoui
ADMINISTRATOR
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