Pour être un grand leader, vous devez apprendre à bien déléguer

Pour être un grand leader, vous devez apprendre à bien déléguer
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L’une des transitions les plus difficiles pour les leaders est de passer de l’exécution à la direction.

Nouveau au poste de manager, vous pourrez vous en sortir sans lâcher les manettes. Vos pairs et vos patrons seront même susceptibles d’admirer votre volonté de vous « retrousser les manches » pour exécuter des tâches stratégiques. Mais, alors que vos responsabilités se complexifient, la différence entre un véritable leader et un supercontributeur portant le titre de leader devient terriblement évidente.

Au début, vous aurez peut-être l’énergie de vous lever plus tôt, de rester plus tard et de travailler dur pour répondre aux sollicitations. Mais l’équation raréfaction des ressources plus augmentation du nombre de demandes risque à terme de vous prendre en tenaille. A partir de ce moment-là, c’est la manière dont vous impliquerez vos collaborateurs qui fixera la limite de l’impact de votre leadership. Le champ des possibles ne s’étendra que dans la mesure où chaque collaborateur à qui vous confierez des responsabilités fera de son mieux pour mettre en œuvre vos priorités communes. De même, chaque tâche à laquelle vous vous accrocherez inutilement diminuera votre pouvoir (lire aussi la chronique : « Quatre conseils pour étendre votre pouvoir dans l’entreprise »).

Malgré la difficulté apparente, augmenter votre impact exige que vous acceptiez ce paradoxe inévitable du leadership : vous devez être plus indispensable et moins impliqué. En restant accroché à vos tâches, vous confondez être impliqué et être indispensable. Or ce n’est pas la même chose, de même qu’être occupé et productif ne sont pas forcément équivalents. Votre implication est un mélange d’opportunités, d’obligations et de choix à faire concernant votre mission. A quel point vous êtes accessoire ou indispensable au succès de ces activités dépend de la fermeté et de la sagesse avec lesquelles vous mettez votre équipe en mouvement.

Cela signifie donner forme aux pensées et aux idées des autres au lieu de dicter leur conduite ; être celui ou celle dont on recherche le point de vue mais sans être un passage obligé ; et voir ses propres priorités prendre vie grâce aux actions inspirées des autres.

A première vue, ce conseil semble être de bon sens. C’est ce que les leaders motivants devraient faire. Pourtant, nous sommes trop nombreux à nous éparpiller constamment, ce qui entretient une réaction naturelle à « protéger » notre travail. Cet instinct de survie finit par affaiblir notre impact faute d’effet sur les autres.

Pour savoir si vous êtes coupable de trop vous accrocher répondez à cette question simple : si vous deviez vous absenter une semaine de manière imprévue, vos priorités et vos projets progresseraient-ils en votre absence ?

Si vous hésitez ou répondez par la négative, vous êtes peut-être plus impliqué qu’indispensable. Pour repousser les limites de votre potentiel de leadership, vous devez étendre votre présence par le biais des actions d’autrui. Quelle que soit votre méthode de délégation préférée, voici quatre stratégies dont j’ai éprouvé l’efficacité auprès de leaders à tous les niveaux.

1. Commencez par vos raisons

Quand les gens ne comprennent pas l’importance des choses, ni en quoi elles sont concernées, elles sont peu susceptibles de s’en préoccuper. Mais si vous leur expliquez quels sont les enjeux, quel est leur rôle dans cette vision d’ensemble et pourquoi il s’agit d’une occasion unique, vous augmentez l’adéquation avec leurs aspirations personnelles et les chances que ce soit suivi des faits. Au lieu de vous contenter de donner une justification « business », efforcez-vous de faire part de vos raisons. Vous ne pouvez pas inciter quelqu’un à s’impliquer si vous n’êtes pas en mesure d’exprimer les raisons pour lesquelles c’est important pour vous. C’est pourquoi c’est cette étape essentielle qui met un partenariat efficace sur les rails. Sinon, vous laissez les gens imaginer les raisons pour lesquelles vous leur demandez de faire telle ou telle chose. Le risque de décalage étant le plus fort lors du premier échange, faites en sorte d’énoncer clairement vos raisons dès le départ.

2. Suscitez leur engagement

Les individus s’enthousiasment au champ des possibles, mais ils ne s’impliquent que lorsqu’ils comprennent leur rôle dans leur réalisation. Une fois que vous avez défini leur tâche, circonscrit leur contribution et vérifié que cela correspondait à leurs compétences, prenez soin de les informer en détail de l’intégralité de vos attentes afin que tout soit bien compris. Cette étape est cruciale si vous avez en tête une méthodologie ou un résultat précis. Les gens ne pouvant pas lire dans vos pensées, si le produit fini doit être particulièrement soigné, soyez également clair et net dans votre demande. Une fois que les choses sont claires, confirmez leur interprétation (en face-à-face ou du moins de vive voix, afin d’éviter les malentendus par e-mail.) « Mais je leur avais dit ce que je voulais ! » Cela ne sera pas la raison du fiasco mais révélera simplement que vous n’avez pas vérifié la bonne compréhension de vos collaborateurs, ni suscité leur engagement.

3. Trouvez le bon degré d’implication

Il est essentiel de rester impliqué, mais le degré d’engagement a son importance. Il vous faut maintenir un niveau d’engagement suffisant pour fournir le mélange de soutien et de responsabilité sur lequel vous vous êtes mis d’accord. Toutefois, un mélange mal dosé présente des risques : trop impliqué, vous pourriez, consciemment ou non, micromanager ceux qui vous entourent ; trop distant, vous pourriez manquer ces moments cruciaux où des mots d’encouragement ou un feed-back essentiel sont indispensables. Pour trouver votre positionnement, demandez simplement à chacun, selon son style, quelle distance lui convient. Cela précise non seulement la fréquence des contacts qu’ils jugeront utile, mais leur donne également de l’autonomie quant à la manière d’accomplir la tâche que vous leur avez déléguée.

4. Pratiquez le « oui », le « non » et le « oui, si »

C’est l’art et la science du choix. Les investisseurs qui réussissent ne gaspillent pas leur argent dans toutes les opportunités qui se présentent, alors nous devrions utiliser notre temps avec le même discernement (lire aussi la chronique : « Comment empêcher les autres de vous faire perdre votre temps »). Commencez par évaluer soigneusement les requêtes qui vous sont faites à l’aune de ce qui est le plus valorisé et que vous faites le mieux. Dites « oui » à ce qui mobilise ce talent et trouvez le temps de vous y impliquer de près. A ce qui ne correspond pas, dites « oui, si » et identifiez immédiatement les personnes susceptibles d’atteindre l’objectif en s’y impliquant directement. Vous pourriez toujours conseiller, motiver et diriger ; mais vous êtes indispensable en tant que catalyseur et non pas en tant qu’haltérophile. Cette approche judicieuse peut supposer de déléguer certaines tâches à d’autres, de négocier une diminution de votre contribution directe, voire de simplement dire « non », tout en expliquant pourquoi vos efforts auront plus d’impact ailleurs.

Le cas d’Anika

Pour illustrer la mise en œuvre de ces stratégies, prenons l’exemple d’Anika. Le mot « non » ne faisait pas partie de son vocabulaire ; en conséquence, elle s’impliquait dans tous les projets prioritaires de son équipe. Les demandes continuant à affluer, elle ne pouvait plus décemment rester impliquée partout. Comme elle s’était positionnée en rouage central, plusieurs projets ont commencé à piétiner. Les collaborateurs de son équipe, qui restaient les bras croisés à attendre qu’elle consacre un peu de son précieux temps à conseiller, vérifier ou approuver certaines choses, connaissaient une frustration grandissante. Anika frisait le burn-out et risquait de perdre toute crédibilité auprès de son équipe.

Pour Anika, la première étape a consisté à redéfinir sa mission de leader. Jusque-là, elle qualifiait ainsi sa principale responsabilité : « Mon job, c’est que le travail soit fait ». Après réflexion, elle s’est rendu compte que cet état d’esprit de personne qui « fait » diminuait le périmètre de son impact potentiel. La preuve en était que, dans les derniers mois, ses pairs avaient été intégrés à des débats stratégiques et des opportunités de développement d’activités aux côtés de cadres dirigeants. Mais Anika, n’ayant ni l’énergie ni la place pour ces projets, s’était vu exclue de ces occasions de se montrer à son avantage.

Elle a reconnu que la priorité donnée à l’exécution des tâches non seulement l’empêchait de se consacrer à sa mission globale – diriger – mais était aussi une source de frustration pour ses collaborateurs les moins expérimentés. Même si cela n’était pas agréable, elle a décidé de leur lâcher un peu la bride. Prenant en compte son obligation de les faire progresser (améliorer leurs compétences, leur permettre de s’essayer concrètement au leadership, etc.), Anika a redéfini sa mission de leader afin d’éviter de s’impliquer sans être indispensable : « Je dirige des gens, des priorités et des projets, dans cet ordre-là. Et le travail sera fait parce que les bonnes personnes sont affectées aux bonnes tâches. »

Forte de cette vision nouvelle, l’étape suivante pour Anika a consisté à réévaluer le contenu de ses missions. Elle a examiné son emploi du temps sur les quinze derniers jours et les quinze suivants, a compté les heures consacrées à chaque tâche (réunions, séances de travail, conférences téléphoniques, etc.), puis a évalué l’importance de chacune pour la réussite globale de l’équipe, sur une échelle de 1 à 10.

Cet exercice sur deux colonnes a rapidement révélé quelques décalages : Anika consacrait trop de temps et d’énergie à des activités ne relevant pas de ses cinq premières priorités. Ces tâches étaient celles qu’elle pouvait déléguer, l’étape suivante a donc consisté à passer en revue les compétences de chaque collaborateur et ses besoins en matière de développement pour les leur affecter intelligemment en prenant en compte leur capacité à endosser davantage de responsabilités. Certaines tâches pouvaient être déléguées entièrement, tandis que d’autres pouvaient être fragmentées afin d’impliquer d’autres collaborateurs sans transfert complet de responsabilité.

Ayant en tête cette nouvelle répartition des tâches, Anika a consacré 15 à 20 minutes à la préparation de chaque entretien. Elle a réfléchi à la façon d’expliquer les raisons de ces changements et de susciter l’engagement de son équipe. Celle-ci comptant huit personnes, il s’agissait d’un investissement en temps non négligeable dans un emploi du temps déjà surchargé. Mais Anika l’a vu comme un coût à court terme pouvant générer des bénéfices de long terme.

Anika s’est rapidement trouvée beaucoup moins impliquée dans les détails, mais elle demeurait indispensable pour donner du sens et de l’élan à chaque projet important. Autrement dit, son influence était plus que jamais palpable mais les goulots d’étranglement avaient disparu.

Enfin, s’étant créé de nouvelles marges de manœuvre, Anika a craint que sa tendance à dire oui par automatisme ne puisse rapidement effacer ces gains. Pour progresser, elle s’est efforcée d’appliquer la stratégie « oui », « non » ou « oui, si » aux nouvelles sollicitations afin d’éviter d’affaiblir son impact en s’impliquant dans des domaines qui ne servaient pas son ambition et sa réputation. Par ailleurs, pour s’assurer d’avoir un point de vue objectif, Anika a demandé à une collègue de lui prêter une oreille attentive quand les informations étaient ambiguës et la bonne réponse pas évidente.

Garder en tête ces quatre stratégies, résoudre les problèmes comme Anika s’y est employée et devenir maître dans l’art d’encourager les autres à donner le meilleur d’eux-mêmes musclent votre capacité à exécuter le travail par le biais des contributions des autres. Cet élan vous permettra de cultiver le bénéfice secondaire de cette collaboration volontaire : transformer chaque tâche déléguée en une opportunité de développement de vos collaborateurs. Avec le temps, ils deviendront à leur tour plus indispensables et moins impliqués.

Source : HBR
P
ar Jesse Sostrin

Amel IDIR
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