Vos dirigeants changent souvent de stratégie ? C’est bon signe !

Vos dirigeants changent souvent de stratégie ? C’est bon signe !

Si les actionnaires recherchent avant tout de la stabilité, les meilleurs décideurs sont ceux qui acceptent l’inconnu et le changement.

L’exigence boursière, nourrie de projets stratégiques, de ROI (Return On Investment), de KPI’s (Key Performance Indicators), est antinomique du doute. Et pourtant… Les dirigeants n’ont jamais été aussi bien formés, informés et accompagnés, mais la fameuse vision « à trois ans » n’a jamais été aussi incertaine. On peut même se demander, non pas si il en faut encore une, mais si l’on doit toujours la marteler sans réserve.

L’écart se creuse entre vision à long terme et réalité du court terme 

Dans son livre « Fixing The Game », Roger L. Martin explique que la création de valeur pour l’actionnaire par l’entremise des marchés financiers détourne les dirigeants d’entreprise des vrais marchés, ceux du client. Par analogie, cela reviendrait pour un joueur de tennis à regarder en permanence le panneau du score au lieu de fixer la balle. Ce qui paraît simple et logique dans son bureau l’est beaucoup moins dans un conseil d’administration ou une conférence de presse. Avouer une erreur ou un changement de cap est mal perçu, mal accepté, et finalement très mal récompensé. L’actionnaire veut de la croissance et de la stabilité, du moins dans le cadre du plan stratégique.

Prenons l’exemple précis de la digitalisation, avec des plans stratégiques à trois ans qui intègrent des investissements conséquents dans le numérique. Ces derniers sont évidemment nécessaires et indispensables, mais qui sait vraiment ce que seront les besoins des clients à cette échéance ? Selon Médiamétrie, un tiers des Français regardent chaque mois la télévision sur un autre écran (ordinateur, tablette ou smartphone). Au quotidien, un million d’entre eux n’utilisent d’ailleurs que ces écrans. Il y a trois ans, les plans stratégiques des chaînes de télévision pouvaient intégrer des partenariats avec les fabricants de téléviseurs, sans même imaginer que le consommateur n’en utiliserait plus beaucoup. Qui aurait pu prévoir à trois ans, ce qui a mis quelques mois à se concevoir, sous la pression de l’utilisateur ?

Les entreprises méconnaissent leur « assassin potentiel » 

Désormais, dans les différents secteurs d’activité, il y a le marché, la concurrence, les nouveaux entrants et un inconnu qui pourrait arriver demain sans prévenir. Les exemples récents sont nombreux : Apple, Amazon, AirBnb, Uber… Au-delà des stars du digital désormais leaders, d’autres acteurs peuvent parfaitement changer de registre et donc bouleverser votre marché à court terme, de manière visible, ou beaucoup moins.

De manière visible : Orange Bank ira concurrencer les banques traditionnelles, déjà prises en étau entre le marché, la concurrence internationale, les banques en ligne ou encore les fintechs. Et qui dit qu’Amazon ne lancera pas une véritable banque ? Le mastodonte vient bien de construire un hub aérien pour livrer ses colis, concurrençant ainsi UPS.

De manière moins visible : demain, l’intelligence artificielle sera capable de réaliser des travaux de lecture de contrats et de back-office administratif. Les avocats pourront par exemple se reconcentrer sur la plaidoirie, qui nécessite des compétences différentes. Ce qui est valable pour les avocats l’est également pour les directions juridiques, qui plaident peu en direct.

Et vous, à quoi ressemble votre assassin potentiel ? Y réfléchir, c’est déjà se mettre en mouvement, c’est déjà développer son agilité et préparer les esprits à se remettre en cause.

Le changement et la transformation sont trop souvent confondus

Dans un dictionnaire de synonymes, 90% des mots liés au changement sont négatifs. Pourtant, les entreprises sont habituées à des processus de « changement » et « d’accompagnement au changement », avec des modèles éprouvés et largement connus, avec un point de départ et un point d’arrivée. En revanche, les entreprises et leurs collaborateurs ont plus de difficultés avec les processus de « transformation », plus subis, moins connus, et surtout avec un point d’arrivée beaucoup moins stable, voire inconnu.

La transformation pose un problème au corps social car chacun préférerait savoir exactement ce que sera son avenir à trois ans. Les groupes sociaux se mobilisent alors pour résister à la transformation. Prenons l’exemple des taxis qui se battent contre Uber et son application. D’ici quelques années, il y aura beaucoup moins de chauffeurs dans les voitures, voire plus du tout. En effet, nous savons aujourd’hui que les constructeurs automobiles et certains GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple) ont déjà des solutions éprouvées en la matière. Les chauffeurs de taxi ont vécu un changement et pensent encore à la transformation alors qu’ils devraient déjà penser à la métamorphose au sens animal du terme, à un changement « d’être » : le passage d’un métier à un autre, d’une compétence à une autre, d’un état d’esprit à un autre.

La définition de la stratégie n’est plus la priorité

L’incertitude peut démotiver les collaborateurs. Le psychologue américain Abraham H. Maslow notamment, a enseigné qu’on ne pouvait penser à viser haut si le socle de base n’était pas stable. Ce fut longtemps vrai. La véritable question aujourd’hui est la suivante : est-il plus pertinent de faire croire à une fable, dont nous savons tous globalement qu’elle ne se terminera peut être pas comme annoncée­ — ou de dire la vérité et d’inciter à se préparer à toutes les situations ? Les meilleurs ne s’y trompent d’ailleurs pas, motivés par les changements, la nouveauté et l’envie de se dépasser.

Finalement, faire comprendre qu’en réalité, dirigeant ou pas, brillant ou pas, il faut beaucoup d’humilité pour reconnaître que le point d’arrivée est incertain, qu’il faudra peut-être encore faire et défaire à court terme la stratégie. Le sujet n’est plus seulement la capacité à définir une vision et de décliner une stratégie, mais surtout de préparer ses collaborateurs à une exigence d’employabilité renouvelée, à se préparer, à se réinventer, à se former en permanence. Hier, il n’était pas rassurant de changer de trajectoire stratégique. Aujourd’hui, c’est plutôt l’inverse.

 Nicolas Dugay, Davy Lefèvre
Source : HBR
Lamia Siffaoui
ADMINISTRATOR
PROFILE

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